走出无人区

[ 曼顿创始人 刘魁 ]

一个组织，初期可能主要关注的是如何活下去，特别是闯入无人区，九死一生。一开始往哪里去的问题比较容易回答，自然是往有水的方向去。但是有了水，解决了生存的问题，就必须思考生存的意义。

走过初创期，走出无人区，企业就必须认真思考方向问题，旗帜问题、路线和目标问题。

华为任老板说，有时候需要在大致不正确的方向上奋勇前进。很多人理解是华为团队执行力和修正力强，一个错误的方向终也能被执行为正确的结果。这确实，而且其他企业一般学不来。所以很多人学华为，看写华为的书。清醒的看了个热闹，执着的可能学了个寂寞。因为“IPD”也好，“熵减”也好，“活力“也罢，谈的都是科学和模式，这些是形，是骨架，传递不了的是文化，文化才是血肉，才是效率本质，尤其是现在的人才生态。同时，我理解任老板这句话还是说给执行层听的，不是说给EMT的。说的不是战略问题，而是行动策略。比如一个技术攻关，一个市场拓展，甚至一个产品线的推出，都允许带病出征，充分试错，推倒重来，自我生长，终千疮百孔地胜利。而华为整体发展战略，一直以来都是目标坚定，方向清晰的，并且极具前瞻性，甚至往后看十年三十年，未雨绸缪。战略发展必须要明确方向，具体执行要的是活力。

回到我们方向的问题。曼顿的方向，就是用户侧电气数字化。这个数字化是技术趋势，也是国策导向，更是未来越来越显性的用户需求。可能大家觉得，我们数年前出发时就是基本朝着这个方向行进的，是的，所以我们现在还活着。一个初创企业如果方向错误，早就应该离场了。用户侧电气数字化的时间表，从技术元年、产品元年到市场元年，已经走过了八年时光。技术成熟还有两年够了，但要基本实现完全电气安全和全效用能，那实现目标可能真要三十年。产品成熟，也就是达成行业、用户、标准共识，还需要三年。所以我一直说曼顿现在的产品大概率不是正确的，还要不断演进，行业共建。所以这一刻供应链、制造品质与服务部门要面对更大的压力，负起更大的责任，想办法让不的产品更的做出来，更好地服务用户。而对于研发兄弟们，只能是更谦虚谨慎，敢于否定自我，经历挫折，不断创造性地干活，勇敢地接近第一期真相。

 旗帜问题不是喊口号，必须从心出发，共同的文化认同。曼顿企业发展文化的核心是“创新为本、实业兴邦〞。我们会站在这样的旗帜下，就是“国产品牌、自主创新，领先世界”。当然这也是大多数中国民营企业的宗旨，前一句是身份认同，后两句是民族自信。当前世界的大势就是中西竞合，这个竞合主要不是在竞争中合作，主要是在竞争中磨合。这个磨合期少说十年八年，多了要二三十年，急不来。也就是说，国内科技企业不能再期待西方的技术支撑，甚至供应链互补都不必然延续。自主创新是必须的，包括完全国产化的适应性研发必须完成。作为电气类国产品牌，哪怕是在细分领域，想在技术上领先世界那是极其不易的事。西方现代工业比中国早出发近百年，电气领域全产品线领先的都是西方品牌。我们在新品类发展上做些先行创新不难，要想取得持续领先，对困难要充分估计。当然也要有能力自信。在这个点上我们有先行优势，更有巨大的物联网国家基础设施优势，以及场景适应性优势。只要我们不断聚集更多更优秀的人才，聚焦炮火，星夜兼程，“星光不负赶路人”，我们一定会走在世界的前列。

路线问题，在创新企业就是产品线选择的问题。曼顿的产品线就是智慧断路器及其云服务。随着市场的展开，机会会不断地冒出来。特别是看似更好更快挣钱的机会要不要组织力量去干？我的考虑很简单，就是坚定曼顿的产品发展路线，不在我们路线上的不做。如果非想去干就必须清楚地回答，这个产品我们能不能做到世界好，至少国内好。功能，性能，技术，成本，缺一不可，不然不要去碰。大家可能会问，那智慧断路器曼顿就能保证达到这个要求吗？我的回答是，我们一直在为此努力，且别无选择。

目标是线路的终点。曼顿的终极目标就是我们一直坚持的使命：让电更好地服务人类，让电对人类不再有伤害。为此曼顿人愿意付出十年三十年甚至一辈子的持续奋斗。任何走向目标的征途都会有一些里程碑和标志性数据。比如我们说的2017技术元年、2019产品元年和2021市场元年，以及再经过三几年以后它们的成熟期，都是里程碑。再比如一些标志性数据，对比传统，逐年减半地降低电气安全事故率，逐年降低10%无效用能，提升精细化管理能力直到接近全效用能。在第十年推动百分百用户升级用户侧电气数字化应用等。

在前进的道路上，走出无人区，就意味着不会再寂寞和迷茫，但也意味着不断的竞争和挑战，甚至有些挑战非常艰巨，看似几乎不可战胜。所以这个时候更需要我们团结、自信；更需要我们开放心态，拥抱人才；更需要我们方向明确、旗帜鲜明，路线清晰、坚定使命。

72周年国庆将至，提前祝大家国庆快乐。当今世界，时间的天平正在倾向中国。国家也好，企业也好，我们个人也好，只要这样一直向前看，向前走，必定越来越好。年华不负，未来可期。

本文引自深圳曼顿科技有限公司